Bestuurskamergedrag en de belangrijkste principes van bestuur | Management board

Boardroom-dynamica zou moeten terechtkomen bekeken indien het samenspel tussen drie aspecten betreffende governance: bestuursstructuur, cultuur en gedrag. De governancestructuur houdt zichzelf primair bezig betreffende het proces plus de taak over de bestuur – de systeem door richting en controle met de organisatie. Boven dat tijdperk van bestuurshervorming is dikwijls aandacht besteed. Plus dezelfde goede bestuursstructuur ben dezelfde noodzakelijke basis ervoor uitmuntendheid in uw directiekamer. Governancecultuur gaan dichtbij de context over de machtsstructuren betreffende de directiekamer. Allemaal bord bezit dezelfde reeks onuitgesproken en ongeschreven normen – en die culturele context ben koning. Dat normen aanlanden wellicht niets gearticuleerd, echter ze bestaan niettemin. Sommige bestaat onder andere tamelijke bureaucratisch aan de manier waarop ze de besluitvorming benaderen – gedreven sinds regels plus beleid. Anderen inslikken heel ontspannen plus ongedwongen bedragen plus belanden gedreven sedert relationele dynamiek tussen regisseurs. Paar boards beschikken over een sterke leider dat beslist hiA«rarchische toon zet. Sommigen concentreren zich misschien zwaar in ie proces, onderhand anderen zichzelf voorstelbaar primair richten door het resultaat betreffende ie proces. Sommigen gedragen zichzelf misschien erg behoorlijk ingeval dus gezin terwijl anderen erg zakelijk bestaan. Iedere directeur bij ie bestuur weet wat de culturele verwachtingen van hen bestaat plus indien zij datgene niet doen, mogen ze ie gauw leren. Na alleen dus vergadering alsof twee zal de nieuwe directeur begrijpen ook wel hoe hij “past” in de cultuur. Het is in uw culturele context dat een bord ervoor willen zorgen datgene het gratis aan dezelfde dessin met “groepsdenken” valt. Groepsdenken betekent u volgen door zeker kudde mentaliteit: indien dus kritische massa met vocale leiders met u bord ietwat beslist, komt de rest van de groep door geaccepteerd binnenshuis belanden ingeval sector betreffende de groep. Hoedanig langere directeuren samenwerken op identiek bord, hoe groter de mogelijkheid dat ze zich bezighouden over groepsdenken. Dat betekent deze zij slechter geworden haastig geneigd moeten is vragen te genereren die de samenhang betreffende de groep intomen schaden. Het is geen slechte zaak door culturele normen boven jouw bestuurskamer te hebben, het is alleen beslist negatief als die normen gezicht datgene bestuurders hun richting uitgaan en verantwoordelijkheden checken. Governancegedrag inclusief directeursbevoegdheid is de derde bestuursdynamiek die in uw directiekamer wordt ingezet. Dat heeft binnen maken betreffende:

  • wie is er bij de bord
  • de vaardigheden plus belevenis over de directeuren als een collectief en individueel
  • u karakter en de persoonlijke gedragsstijl betreffende bestuurders, en
  • de karakter en competentie match betreffende die bestuurders over de strategische richting over de organisatie

the boardroom

Ofschoon dikwijls personaliteitstrekken, houding, sociale genaden plus andere kwesties voor persoonlijk gedrag als de ‘zachte vaardigheden’ belanden gekenmerkt, zijn deze boven de jarenlange ervaring veruit de ‘hardere vaardigheden’ zoals het erom gaat zij te vernieuwen. Naarmate regisseurs hun rollen en verantwoordelijkheden vervullen, zijn daar dezelfde constante “opstoot” in de strijd tegen de “heldere grens” onder bestuur plus management. Betreffende ‘heldere lijn’ bedoelen we dat besturen en management een ooit moeten belanden bereid wie aansprakelijk is ervoor enigszins, en zeker duidelijke afbakening midden beide herzien, plus ervoor zorgen dat kritieke zaken board-room.nl niets ‘tussen de scheuren’ vallen plus evenmin ie onderwerp bestaat met conflicten / overlappen. Plus het is erg in deze randen precies waar we de meeste wrijving bekijken. Mits de governancestructuur faalt en de heldere lijn werd doorbroken (door de bestuur ofschoon maar door het management), toestemmen in dit de sterke en zwakke dingen van gedrag onderscheiden. Wanneer managers zoals altijd microbeheer voeren, zullen managers regelmatig ontmoedigd en machteloos terechtkomen, ofschoon zullen zij starten over het achterhouden door kritieke mededeling van de directeuren door zij buitenshuis handelsbedrijf aan te houden (dit werd eveneens zeker ‘agendabeheer’ genoemd). Boven de bestuurskamer ben kracht in de soft skills beslist noodzakelijke aanvulling op de harde vaardigheden van ie directeurschap – de technische vereisten van de baan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *